Полный текст можно скачать здесь
(по работе Clayton M. Christensen, Michael B. Horn, Louis Caldera, Louis Soares
Disrupting College: How Disruptive Innovation Can Deliver Quality and
Affordability to Postsecondary Education. - Center for American Progress.
February 2011 – р. 72)
Фактически нижеследующий материал представляет собой основные выжимки из этой
работы, данные в свободном переводе.
“Подрывные инновации” (disruptive innovation) – это процесс, в котором сектор, который
раньше обслуживался ограниченным числом людей, потому что его товары и услуги
были сложными, дорогими и недоступными, трансформировался в такой сектор, чьи
товары и услуги просты, доступны и удобны, и служит многим, независимо от их
богатства или квалификаций. Таковы последние инновации, которые переосмысляют
качество, сначала упрощая и часто принижая его, а затем, понемногу улучшая, и
эта инновация с течением времени
занимает прочное положение на рынке и способна решать более сложные
проблемы.
“Подрывные инновации” имеют несколько ключевых
элементов. Первыми из них является
технологии. Второй элемент “подрывных инноваций” – инновации бизнес-моделей.
Приводя многочисленные примеры и аналогии авторы работы показывают
1.
Необходимость инноваций в современном высшем
образовании США
2.
Наличие технологий, способных осуществить
«подрыв»
3.
Возможные бизнес-модели новой «образовательной
революции»
4.
Оптимальные стратегии поведения
1. Необходимость инноваций
Безусловно, инновации, в том числе и подрывные,
имеют большие возможности, когда сфера их возможного приложения испытывает
кризис.
……
2. Суть и следствия теории подрывных инноваций
….
Особенности
бизнес-моделей подрыва
Проявляются, в частности в неспособности главных
компаний, компаний-«брендов» сохранить лидерство в своей отрасли после победы
подрывной инновации. Компании, которые возглавляли свои отрасли во внутренних
кругах, были почти всегда неспособны сохранить свое лидерство из-за “подрывных
инноваций”. Главная причина - это то, что новые большие рынки не привлекали
лидеров в финансовом отношении. Компании, работающие с поддерживающими
инновациями, сталкиваясь с выбором:
·
произвести товары лучшего качества, которые
помогут заключить более выгодные сделки,
·
или произвести дешевые простые товары, которые
уже не смогут принести столько выгоды,
почти без исключений считают более привлекательным создать и
предложить большее количество дорогого товара лучшего качества. На этом
«играют» прорывные компании, которые сначала закрепляются на малорентабельных
для брендовых компаний сегментах рынка с дешевой продукцией. Подробно это механизм авторами
рассматривается на примере сталелитейного рынка, на котором металлургические
мини-заводы кусок за куском «откусывали» сегменты рынка у огромных
интегрированных заводов.
Нет такого случая в истории, когда сотни отраслей,
в которых был произведен “подрыв” и в которых ведущая компания в одном из
внутренних кругов, становилась лидером в последующих “подрывных” кругах, если
она пыталась управлять этим переходом внутри своего основного бизнеса. В тех
редких случаях, когда лидер одного поколения оставался лидером следующего
поколения, компания добивалась этого, создавая полностью автономную бизнес
единицу и давая ей возможность создать свою собственную “подрывную”
бизнес-модель, а также право вытеснения покупателей из первоначальной бизнес
единицы.
……
Одно из самых важных открытий, сделанных авторами
ТПИ при исследовании “подрыва”, то, что “подрывные” компании должны двигаться к
“высокому рынку” с помощью поддерживающих инноваций, если их бизнес-модель находится
в одном из наружных кругов, чтобы поддержать рентабельность и жизнеспособность
организации. Причина в том, что, если они прекратят такое продвижение, и будут
соперничать только с конкурентами, предлагающими такие же товары, у них не
будет преимущества в цене. Только, если они сделают свою низкозатратную
бизнес-модель престижной, они смогут воспользоваться ценовым преимуществом
против своих соперников.
…..
3.
Приложение
ТПИ к рынку образования
Кристенсен с соавторами утверждают, что образование
относится к таким областям производства и услуг, в которых не используют
экономию за счет роста масштабов производства.
Технологии и опыт изменяют работу преподавателей, однако, они не уменьшают количество времени, требуемого преподавателю
для выпуска образованных студентов. Это проявляется явно в том, что соотношение
учителей и студентов остается неизменным (в США, не в России). При этом
отмечается, что конкуренция среди соперников со схожими бизнес-моделями, при
отсутствии экономии за счет роста масштабов производства, поднимает цены на
6-10% в год в обычных условиях. Номинальный уровень инфляции обучения в частных университетах США составлял чуть
больше 10% в течение нескольких десятилетий,
т.к. университеты соперничали друг с другом из-за лучших студентов,
лучших преподавателей и за самые престижные и ценные исследовательские гранты.
Соперничество вызвало инфляцию. Ее компенсируют недорогие учреждения такие, как
двухгодичный колледжи и коммерческие университеты, завоевавшие долю на рынке,
и, таким образом, имеющие некоторый вес в общем разнообразии.
….
Высшее образование характеризуется тем же
стремлением достичь более высокого качества, что и бренды компьютерной отрасли
и сталелитейного производства. Гонка вверх идет по одной модели и преследует
целью получение большего количества денег от федерального правительства и
правительства штата, не говоря уже про бывших выпускников. Во всех удобных
случаях обычные колледжи становились педагогическими институтами, колледжи,
финансируемые властями штата, становились государственными университетами и т.п.
Показателями престижа всегда и у всех было количество денег на 1 студента и
отбор (у нас балл ЕГЭ), что всегда повышает расходы и подстегивало инфляцию.
Понимание, а иногда и реальность, были таковы: колледжи для бедных – бедные
колледжи. В высшей степени характерна цитата Кевина Кэри: ”В конце концов оказывается,
что в высшем образовании всего одна мерка… Все хотят быть Гарвардом”.
…..
Дистанционные
технологии – подрывные инновации. Доказательство
Казалось бы дистанционное образование известно уже
не первый десяток лет – почему же оно является подрывной инновацией, как
утверждают авторы? Переход к масштабному использованию “подрывной инновации”
редко является внезапным, очень быстрым. Скорость замены почти всегда идет по S-образной кривой. Начальная
скорость замены невелика, затем она резко возрастает, и, наконец, очень близко подходит к насыщенности
возможного рынка. Когда возникающая технология захватывает только небольшую
часть всего рынка (они находятся внизу S-образной линии), лидеры линейно строят
планы на будущее и приходят к выводу, что нет нужды беспокоиться об этой
технологии, ибо она не будет нужна еще долгое время. Но затем внезапно все
переворачивается вверх дном, и существующим компаниям нанесен ущерб. Цифровая
фотография, например, провела десять лет внизу этой S-образной линии, прежде
чем стала широко использоваться кинокомпаниями в начале 21 века. Каков
результат? Компания “Polaroid” исчезла так же, как и компания “Agfa”. Компания
“Fuji” ведет серьезную борьбу за выживание. Только компания “Kodak” сумела
поймать волну, но и для нее это было трудно.
Однако как угадать какая инновация обладает
свойствами прорывной? Как вовремя определить опасность и одновременно
возможность? Кристенсен утверждает, что
он умеет это делать. Графический анализ подробнее каждый может посмотреть в
анализируемой статье. Если коротко: в динамике S-образная кривая в
логарифмическом масштабе спрямляется. Если же прямо пропорциональная модель не
появляется в течение 5 лет, и базовые точки скорее разбросаны, чем образуют
твердую линию, это симптом того, что мощного экономического возбудителя для
нового метода нет, и, вероятно, он сам исчезнет. Так вот, зависимость замены
очного обучения дистанционным в США в логарифмическом масштабе выглядит как
представлено на рис. 2.
Рис. 2 Студенты, занимающиеся дистанционно против
студентов, занимающихся очно
Бизнес-модель
традиционного высшего образования в США и ее критика
К. Кристенсен переходя к анализу 3-х функций
высшего образования: наука, обучение, воспитание (сейчас предпочитают говорить
о социализации), как истый экономист видит за ними всего лишь 3 бизнес-модели,
которые достаточно подробно разбирает в соответствующей главе (спасибо ему за
чистоту взгляда!).
Существует 3 основных вида бизнес-моделей:
“мастерские решений” (solution shops), процесс “добавления стоимости” (value-adding
process businesses) и “упрощенные пользовательские сети” (facilitated user
networks). Университеты представляют собой удивительный результат слияния всех
трех типов бизнес-моделей.
…..
Университет сочетает исследовательскую работу по
модели “мастерские решений”, преподавание – процесс “добавления стоимости”, и
“упрощенные пользовательские сети”, внутри которых студенты работают над тем,
чтобы помогать друг другу добиваться успеха и развлекаться (решая
социально-личностные задачи). По Кристенсену обычный государственный
университет сегодня равноценен слиянию консалтинговой фирмы “McKinsey” c
производственной компанией “Whirlpool” и страховой компанией “ Northwestern
Mutual Life Insurance Company ”. Они имеют в корне различные и несовместимые
бизнес-модели, все находящиеся внутри одной организации.
Цена этой универсальности – громадные накладные
расходы. В качестве примера авторы приводят сравнение бизнес-моделями заводов производственной
компании “Michigan Manufacturing” в Понтиаке и Мэйсвилле. Этот пример приводится, чтобы показать цену
сложности в качестве определяющего фактора накладных расходов и проблем,
связанных с качеством товара, что является основным компонентом общей стоимости
обучения в университетах. …. Величина накладных расходов в обычных
университетах находится между 4,0 и 5,0. По-другому говоря, университеты тратят
4-5 долларов сверху каждого доллара, потраченного на преподавание, оценивание и
исследование.
…..
4. Рекомендации руководителям университетов и
системы образования в целом
Рекомендации, которые дают авторы, делятся на
рекомендации «чиновникам» (с. ниже) и рекомендации руководителям традиционных
университетов. Первый цикл рекомендаций в какой-то мере напоминает традиционные
для нашей педагогической общественности сетования и обращения «к власть
предержащим» с тем, впрочем, отличием, что Кристенсен предлагает достаточно конкретизированный
инструмент-формулу для оценки экономической эффективности вузов. Во втором случае Кристинсен предлагает достаточно
тривиальные рыночные вещи: упрощение бизнес-модели, отказ от «социалки» и
исследовательской деятельности, к чему однако нельзя не прислушаться, учитывая
все предыдущее обоснование его экономического подхода.
Рекомендации
«чиновникам»
Эволюция университетов должна осуществляться и управляться
на корпоративном уровне, а не на уровне бизнес единиц, т.к. бизнес-единицы не
могут перестроиться внутри себя, о чем говорилось выше. Выбираемые
государственные чиновники и управленцы по делам высшего образования в штате, а
также работники федерального ведомства – здесь и после называемые понятием
“чиновники” – вследствие этого являются очень важными специалистами по принятию
решений для преодоления кризиса. Они должны задать себе два важных вопроса и
честно ответить на них.
Первый: является ли бизнес-модель традиционных
университетов жизнеспособной? Исторически сложилось так, что традиционные
университеты не испытывали “подрыва”. Поэтому они соперничали друг с другом
только на базе поддерживающих инноваций, которая, по сути, должна вызывать в
обычных условиях увеличение стоимости обучения
на 10% в год, чтобы они могли оставаться конкурентоспособными. Они не
заставляли своих студентов платить полную стоимость обучения, потому что
государство могло субсидировать обучение путем получения жертвований бывших выпускников, дарений и
средств, выделяемых государством. Но остается неясным, будет ли это
продолжаться в дальнейшем, особенно из-за того факта, что дистанционное
обучение представляет собой стремящуюся вверх “подрывную” технологию. Мы
думаем, что только несколько традиционных университетов могут ответить “да” в
ответ на этот вопрос.
Второй вопрос, который должны задать себе
чиновники, заключается в том, способствует ли их руководство предоставлению
наилучшего высшего образования и
обучения для жителей данного штата, или они должны быть ответственны за особые
учреждения, которые исторически предоставляют высшее образование? Раньше это не
было дилеммой, а теперь она появилась.
….
Если ответом на второй вопрос являются все же
нужды населения штата, чиновники должны оказать помощь «дешевым подрывным»
университетам для завоевания своей
доли на рынке путем уничтожения барьеров и установления партнерства, чтобы
повысить набор студентов в них. Эти партнерства будут создавать модели высшего
образования в виде автономных бизнес- единиц, отличные от существующих
учреждений.
….
Другой областью деятельности чиновников
должен быть переход к измерению степени подготовки, поощрение движения к моделям
обучения основанным на компетентности и моделям обучения следующего поколения.
…..
Третье направление работы чиновников –
снятие барьеров, связанных с аккредитацией
….
управленцам следует сосредоточить свое внимание не на том, как
позволить большему количеству студентов получить высшее образование, а на том,
как мы можем сделать качественное высшее образование, необходимое студенту для
данной работы, доступным в финансовом отношении. “Подрыв” отвечает на этот
вопрос. Сперва это может быть предоставление «прорывным» организациям доступа к
ряду новых фондов, на основе новых критериев при измерении качества и
удовлетворенности студентов. Чем лучше учреждение исполняет эти критерии, по
сравнению со своими соперниками, тем большее количество операций может пройти
через федеральное финансирование. Кристенсен предлагает в качестве такого
критерия свою формулу:
Вот она в оригинале:
Quality-Value
Index Formula* = 90-Day Hire Rate + Change in Salary/Total Revenue per
Conferral + Retrospective Student Satisfaction + Cohort Repayment Rate
*
Each factor is normalized and measured relative to the average
Вот в моем посильном переводе:
Индекс “Цена-качество” = 90-дневный темп
трудоустройства + изменение в зарплате/полный доход от присуждения степени +
удовлетворенность студента + общий процент погашения ссуды на обучение.
Первый компонент – 90-дневный коэффициент набора
рабочей силы после ухода студента – сам себя объясняет (это % поступивших на
работу по полученной специальности за 90 дней после окончания. Если учреждения
хорошо обслуживают своих клиентов и помогают им перейти на новый уровень в
своей жизни – неважно, что это может быть – здесь должна быть прямая связь. Следующий элемент жизненно необходим –
изменение в зарплате студента после окончания университета за какой-то
промежуток времени, деленный на доход на одного студента или общая цена,
которая включает обучение, подарки бывших выпускников, финансовую помощь,
пожертвования и другие субсидии. Это служит стимулом для университетов
предоставлять образование, которое доступно в финансовом отношении, а не
образование, которое мы разрешаем людям позволить себе, независимо от настоящей
стоимости. Конечно, платить больше за это имеет смысл, если учреждение заметно
увеличивает чью-то зарплату или доход, в течение долгого срока после выпуска.
Престижные стимулы, которые заставляют университеты становиться дороже и
поэтому подниматься выше в списке лучших университетов журнала “ News &
World Report ”, исчезнут. Студенты должны уметь получать высокие зарплаты,
соотносительно своему вложению. Третий элемент – оценка удовлетворености –
будет основываться на ответе на следующий вопрос по десятибалльной шкале: ”Зная
то, что ты знаешь сейчас, захочешь ли ты повторить свой прошлый опыт учебы в
университете X?” Четвертый элемент – общий процент погашения – это еще одна
мера, которая информирует о том, могут ли люди позволить себе долг, который они
должны взять на себя, чтобы учиться в университете.
Это будет эффективней, чем создавать “листы
позора” (списки неэффективных вузов в нашем случае), содержащие имена вузов,
дающих некачественное образование, как предлагают некоторые политики.
По сути, Кристенсен с соавторами предлагают в
своей формуле переход от экстенсивной оценки деятельности вуза обществом и
государством к интенсивной (от абсолютной к относительной). Вполне понятный
переход к поточному производству от «ручной», ремесленной работы.
Рекомендации
руководителям традиционных университетов
Рекомендации авторов для этих организаций и их
руководителей скорее негативные, они формулируются по принципу: этого не
удастся, как ни старайся, а это очень рискованно, но другого пути нет, а вот
приняв это вы фактически перестанете быть университетами и т.п. Тем не менее,
вот некоторое обобщение:
…..
Создание автономных «подрывных» бизнес-единиц.
Некоторые учреждения, сами создающие автономные бизнес-модели, как поступила
компания “IBM”, делают так, что сам университет может существовать, несмотря на
то, что его бизнес единицы могут подвергаться “подрыву”. Этот путь таит в себе
сложности, но для многих университетов он представляет собой единственную
возможность. Тиффинский университет, некоммерческий вуз в шт. Огайо, например,
создал автономное совместное предприятие с коммерческой компанией “Altius”,
названное Айви Бридж. Несколько остальных учреждений пошли тем же путем.
Непонятно, во что выльются эти попытки. Примеров у авторов почти нет.
Отказ от научной деятельности. Предложение новаторских бизнес-моделей
заключается в том, что преподавательские и исследовательские бизнес-модели
настолько разные, что организация может выбрать только одну из них. …. Существует
прекрасная возможность для учреждений, которые хотят стать лучшими
педагогическими университетами в США.
Стратегия фокусировки (упрощение, отказ от
универсальности и фокусировка на нескольких образовательных программах).
….
Собственные дистанционные курсы.
….
Равноправное (peer to peer) обучение –
поддерживающая инновация, относящаяся к взаимной поддержке, которую должны
выполнять сами студенты.
….
Самые лучше университеты Америки – Гарвард,
Йель, Стэнфорд и др. – возможно, как и прежде смогут двигаться вперед.
Престижные университеты, которые позволяют студентам попасть в престижное
общество, имеют крайне требовательные процессы приема и престижные бренды их неотъемлемые признаки. Престижные бренды,
которые соревнуются во взимании больших денег
и сохранении своей престижности, по своей природе не являются “подрывными”.
Это говорит о том, что они могли бы в дальнейшем способствовать обучению
большего числа студентов, чем теперь, и пониманию этого обучения с зачетами,
если бы они сами делали это путем создания автономных бизнес-моделей и
различных брендов (что они и сделали в 2012 г. запустив платформы и бренды Coursera, EDX, Udacity. Упреждающий удар?)
Комментариев нет:
Отправить комментарий